إدارة الجودة الشاملةT. Q. M .( ? )
جيم هيريرا رئيس قسم تنمية الموارد البشرية بالإتحاد الدولي للإتصالات

مفاهيم CONCEPTS
يعرف إدارة الجودة الشاملة انها مصطلح تمت صياغته أول الأمر عام 1985 بواسطة قيادة القوات البحرية لوصف الأسلوب الإداري الياباني في تحسين الجودة .

ومنذ ذلك الحين ، إتخذت إدارة الجودة الشاملة معان كثيرة أبسطها أنها "أسلوب إداري لنجاح طويل الأمد من خلال إرضاء الزبون".

وتعتمد إدارة الجودة الشاملة على مشاركة جميع أعضاء المؤسسة في تحسين العمليات والمنتجات والخدمات والثقافة التي يعملون في ظلها. وتفيد إدارة الجودة الشاملة جميع أعضاء المؤسسة والمجتمع .
ويعتبر تعبير "نجاح طويل الأمد من خلال إرضاء الزبون" بحق هو قمة ما يفترض أن تحققة أدارة الجودة الشاملة ، غير أن العبارة لا تخبرك كثيراً بالتفاصيل . وعموماً يوجد على الأقل خمسة مفاهيم عن حقيقة "الجودة " وكل واحد منها مثير للنزاع وقابل للجدل والمناقشة .
- فائقــــــة : الجودة تعني التفوق ؛ تعرفها عندما تراها .

- قائمة على المنتَج : حيث تتعامل الجودة مع إختلافات في الجودة لبعض الخصائص أو الصفات المميَّزة . ويكون المنتج ذو الجودة العالية أصلب أو أكثر ليونة أو أكثر نعومة أو أكثر قوة .

- قائمة على المستخدم : تعني الجودة ملاءمة الإستخدام - أي قدرة المنتَج أو الخدمة على إرضاء توقعات وتفضيلات الزبائن .

- قائمة على التصنيع : تعني الجودة الإنسجام والمطابقة مع المتطلبات - الدرجة التي يلائم بها المنتج مواصفات تصميمه .

- قائمة على القيمة : فالمنتج ذو الجودة الأعلى هو المنتج الذي يُعطى الزبائن أقصى ما يمكن مقابل ما يدفعونه من أموال - أي المنتَج الذي يفي باحتياجات الزبائن بالسعر الأقل .

وفي الوقت الحاضر ، ليست الجودة مجرد تكنولوجيا بسيطة بل هى أيضاً فلسفة مشتركة .
أساطيرMYTHS
يذكر المعتقدون القدامى أن بعض أدوات وعمليات الجودة الشاملة قد تم إستخدامها منذ عشرات السنين وأن معظمها ظهر إلى حيز الوجود منذ السبعينيات ، وهو عمر حركة "دوائر الجودة" QUALITY CIRCLES التي تمثل محاولات متفرقة لتحسين الجودة تعتمد أساساً على كفاءة مجموعة كل دائرة وقدرتها على التطوير والتحسين .ولتوضيح المفاهيم ، فإن التحدي الذي نواجهه هو التعرُّف على المفردة وبيان المغزى العام لما يقال. ويجب تذكر شيئين إثنين:
- أولاً ؛ فكِّر في "الأدوات" كمرادف للمحاسبة أو ببساطة للحساب . وجميع أدوات الجودة الشاملة لها دور إما في حساب الأشياء وتوضيحها على رسومات بيانية أو في البحث عن الأعداد التي تم حسابها أو وضعها في شكل رسم بيانى . وكمثال على ذلك فإن عملية المراقبة الإحصائية تعتبر الأداة الهامة في إدارة الجودة الشاملة.
وبمجرد فهمنا لتلك الأمور وضياع الإسطورة المحيطة ، فإنه يمكننا أن نتأكد من أن "عملية المراقبة الإحصائية" تعني ببساطة إدخال الأشياء للمحاسبة ووضع الأعداد في رسومات بيانية وبالتالي تقرير ماذا تعني الرسومات البيانية .

- والأمر الثانى هو تذكُّر أن "العمليات" عادة تتركب من خطوات معدودة تصف في مصطلحات عامة كيف يتم تنفيذ الأعمال . وبالتالي فإن مفهوم “العمليات” يكون أسهل من مفهوم "الأدوات" .
وإذا أخذنا على سبيل المثال ، الخطوات السبع لتحسين الجودة ، الذي يعتبر ببساطة نموذجاً لمواجهة وحل أية مشكلة ، فسيتضح لنا أن الخطوات تصف العملية كلها .
خطوة رقم 1 : التعرُّف على المشكلة وتحديدها .
خطــوة رقم 2 : تحليل المشكلة
خطوة رقم 3 : التخطيط
خطوة رقم 4 : جمع وتصنيف المعلومات (بيانات)
خطوة رقم 5 : تفسير المعلومات (بيانات)
خطوة رقم 6 : عمل أو فعــــــل
خطوة رقم 7 : تقييـــــــــم
ولا يوجد أسرار كثيرة في ذلك . ومع ذلك فإن التعليقات السابقة لا تعني أن "الأدوات" و"العمليات" ليست ذات قيمة كبيرة وأنها تطبَّق بطريقة مثالية في حل المشكلات .

وبالرجوع مرة أخرى إلى عالم الجودة الشاملة فإن الأدوات الشائعة الإستخدام هى :
- مخطط إشيكاوا البياني Ishikawa diagram ، أو مخطط السبب والتأثير البياني لتحليل المشكلات. ويتم رسمهما بعد جلسة عصف فكري لتحديد الأسباب الممكنة للمشكلة وتصنيفها .
- ورقة المراقبة Control sheet وعادة ما تكون نموذجاً لتجميع وتصنيف المعلومات .
- رسم المراقبة البياني Control graph ويحتوي على ثلاث خطوط : واحد للقيم المتوسطة والآخران للقيم العظمى والصغرى. وبواسطة وضع الأعداد على الرسم البياني يمكنك تقييم ما إذا كانت العملية تحت المراقبة أم لا.
- خرائط إنسيابية Flow charts وهي رسومات تمثل خطوات عملية ما ونقاط إتخاذ القرار وبذلك توجِّه المسار بعد كل نشاط .
- رسم المستطيلات البياني Histograms ويُعرف أيضاً برسم الأعمدة ، وتستخدم لتنظيم البيانات ورسمها في مجموعات أو أنواع. ويساعد هذا في التفسير في حالة وجود بيانات ذات أنواع كثيرة .
- رسم باريتو البياني * Pareto graph في هذا الأسلوب يتم تجميع بيانات إحصائية عن عدد مرات تكرار حدوث كل مشكلة والخسارة التي تترتب على كل منها ، والهدف من ذلك تحديد المشكلات الأكثر تكراراً في الحدوث أو الأكثر تسبباً في الخسارة ؛ حتى نبدأ في حلها ، إذ أن كل المشكلات لا ينبغي أن ينظر إليها نفس النظرة ، وإلا فقد يضيع الوقت في حل بعض المشكلات التي لاتسفر عن تحسين حقيقي في الجودة .
- مخطط التشتت Dispersion diagram ويستخدم لدراسة العلاقة الممكنة بين متغيريْن ، مثل الإرتفاع والوزن. حيث يمثل الأرتفاع أحد المحوريْن ، بينما يمثل المحور الآخر الوزن . وبرسم بيانات الوزن والإرتفاع بيانياً لأشياء مختلفة ستحصل على فكرة جيدة عن علاقة المتغيريْن معاً .
وقد يستغنى بعض الناس عن بعض هذه الأدوات أو يضيف إليها أخرى مثل قوائم المراقبة Control Lists أو رسومات المربعات block diagrams أو رسومات النسب المئوية percentage graphs أو مصفوفات المراقبة Control matrices ، الخ .
إن معظم العمليات المستخدمة في الجودة الشاملة هي إما حل المشكلات أو توليد الأفكار. وحتى تكون هذه العمليات سهلة الفهم نذكرها بشئ من التفصيل :
- عملية دورية Deming process: خطط - نفِّذ - راجع - صحح بعد المراجعة ، وهي تمثل عملية هيكلية لتحليل وحل المشكلات .

- عملية عصف الأفكار Brainstorming Process: وتستخدم هذه التقنية في إدارة الجودة الشاملة لمساعدة المجموعة لتوليد أفكار عن الأسباب والحلول الممكنة للمشكلات ، وهي عملية أصيلة ذات قواعد خاصة يجب مراعاتها ، مثل قل أي شئ يحضر في خاطرك ولا تقيِّم أفكار المشاركين الآخرين ، وأستفد من جميع الأفكار .

- تقنية المجموعة الأسمية Nominal group Technique: عملية هيكلية عالية لتوليد الأفكار ، وفيها يشارك كل عضو من أعضاء المجموعة ويحافظ على بقاء الأفراد المسيطرين بعيداً عن التحكم في العملية . وتعتبر أيضاً إحدى الطرق الجماعية المعروفة باسم كتابة الأفكار brain writing.

- تحليل القوى Force Analysis: تقنية قديمة جداً تهتم بتصنيف القوى الإيجابية أو النقاط القوية ، والقوى السلبية أو النقاط الضعيفة .
وتتضمن برامج الجودة الشاملة إستراتيجيات إدارية أخرى مثل " شهادة أيزو 9000" . وتتشكل * كلمة أيزو من الحروف الثلاث الأولى للكلمات International Organization Standardization وترجمتها المنظمة الدولية للتوحيد القياسي. وهي منظمة تستهدف رفع المستويات القياسية ، ووضع المعايير والأسس والإختبارات والشهادات المتعلقة بها ، من أجل تشجيع تجارة السلع والخدمات على المستوى العالمي . وتضم هذه المنظمة ممثلين من معظم دول العالم .
وطبقاً للتعريف القياسي الذي يحمل رقم أيزو8402 تعرَّف "الجودة" بأنها : تكامل الملامح والخصائص لمنتج أو خدمة ما بصورة تمكِّن من تلبية إجتياجات ومتطلبات محدَّدة أو معروفة ضمناً.
وأما "نظام الجودة" فهو الهيكل التنظيمي والمسئوليات والإجراءات والعمليات والموارد اللازمة لإدارة الجودة . أما إدارة الجودة الشاملة فتعرَّف بأنها مدخل لإدارة المنظمة يرتكز على الجودة ، ويُبنى على مشاركة جميع أعضاء المنظمة ويستهدف النجاح طويل المدى من خلال إرضاء الزبون ، وتحقيق منافع للعاملين في المنظمة وللمجتمع .
وتتكون المواصفات القياسية الدولية “ أيزو9000" من خمس مواصفات خاصة بإدارة وتأكيد الجودة . وهي:
- المواصفة الأولى - أيزو 9000 : هي المرشد الذي يحدد مجالات تطبيق كل من أيزو 9001 وأيزو 9002 وأيزو 9003.

- المواصفة الثانية - أيزو 9001 : تتضمن ما يجب أن يكون عليه نظام الجودة في الشركات الإنتاجية أو الخدمية التي يبدأ عملها بالتصميم وينتهي بخدمة ما بعد البيع وتضم 20 عنصراً من عناصر الجودة ، وتبرز في هذه المواصفة أهمية التصميم الذي أصبح حيوياً للزبائن الذين يتطلبون منتجات بلا أخطاء .

- المواصفة الثالثة - أيزو 9002 : تتناول نظام الجودة في الشركات الإنتاجية أو الخدمية التي يقتصر عملها على الإنتاج والتركيب دون التصميم أو خدمة ما بعد البيع ، وتضم 18 عنصراً من عناصر الجودة . المنتجات والخدمات في هذه المواصفة تكون قد صمَّمت وفحصت وسوِّقت ، لذلك تهتم هذه المواصفة بالمحافظة على نظام الجودة القائمة بدلاً من تطوير نظم جودة لمنتجات جديدة.

- المواصفة الرابعة - أيزو 9003 : تخص الشركات التي لا تحتاج لنظم جودة شاملة لأنها لا تعمل بالإنتاج أو تقديم الخدمة ، وإنما يقتصر عملها على الفحص والتفتيش والإختبار . مثال ذلك موِّردو البضائع الذين يقتصر عملهم على فحص وإختبار منتجات جاهزة وردت إليهم من مصانع تطبيق نظم الجودة الشاملة .

- المواصفة الخامسة - 9004 : تحدِّد عناصر ومكونات نظام الجودة ، وتعتبر المرشد الذي يحدِّد كيفية إدارة الجودة . وهي بذلك تختلف جذرياً عن المواصفات 9003 . 9002 . 9001 فى أن الأخيرة تعاقدية أو تتضمن صيغة إلتزام من المورِّد أو المصنع تجاه الزبون ، والصفة التعاقدية هنا تفرض الحصول على شهادة ، أما المواصفة 9004 فهي إرشادية فقط.
- وبسبب تلك المقاييس ستصبح الشركات الأمريكية غير قادرة على بيع منتجاتها وخدماتها في أوروبا إن لم تحصل هذه الشركات على شهادة أيزو9000.
- إنهيار الإتحاد السوفيتي ونظم الإقتصاد الموجِّه .
- المنافسة الشديدة في الأسواق العالمية .
- الإهتمام العالمي الكبير بالجودة الشاملة.
- سهولة تبني وتطبيق مواصفات الأيزو وشيوعها على المستوى العالمي.
- إنعكاسات تطبيق الأيزو على فعالية الأداء والإنتاجية وثقافة الشركة .التطوير المؤسسي
يعمل الإتحاد الدولي للإتصالات من خلال مجموعة تنمية الموارد البشرية (HRD) مع مؤسسات الإتصالات على تطبيق عملية التطوير المؤسسي ، والغرض من ذلك تنفيذ برامج التحسين الإداري التي تسير جنباً إلى جنب مع المفاهيم التي وضعها مع الأدوات والعمليات المستخدمة في إدارة الجودة الشاملة .

هذا النموذج يسمح بإدخال التغيرات في المؤسسات بطريقة مخططة وسهل التحكم فيها. وبالتالي فهي تسمح بتنفيذ برامج التحسين الإداري.

وإذا كان الهدف من برامج التحسين الإداري هو إرضاء الزبون (داخل أو خارج المؤسسة) ، حينئذ يكون لديك عملية ما لإدخال برامج إدارة الجودة الشاملة = برامج في مجال إدارة الجودة الشاملة .
النجاح والفشل
تدور الآن مناقشات حادة عن نجاح وفشل برامج الجودة الشاملة . فبينما يؤكد البعض بالدليل والحجة على أن إدارة الجودة الشاملة هي الآن على فراش الموت ، فإننا نجد البعض الآخر يؤكد بالدليل على أنها الطريقة الأفضل في الإدارة لتحقيق النجاح الدائم من خلال إرضاء الزبون .

وقد تظهر المشكلات في الطريقة التي يتم بها تنفيذ برامج الإدارة الشاملة . وهذا يعود بنا مرة أخرى إلى التعريف : "إدارة الجودة الشاملة قائمة على مشاركة جميع أعضاء المؤسسة في تحسين العمليات والمنتجات والخدمات والثقافة التي يعملون في ظلها".

ويتضمن هذا بوضوح الحاجة إلى التغيير في ثقافة مشتركة تسمح بإدخال إدارة الجودة الشاملة ، وهو ما يمثل مصدر الصعوبات المحتملة. إنها الطريقة التي يتم بها بذل الجهد لإحداث تغيراً ثقافياً ما يحدِّد النجاح أو الفشل بالنسبة لأي برنامج تحسين !

وتعتمد ثقافة المؤسسة بدرجة كبيرة على وعى وإدراك الأعضاء لما حدث في الماضي فهى قائمة على إستجابات (سلوك) قد تم قبولها لأنها مفهومة ومدركة حيث تم البرهنة على نجاحها وفعاليتها .
إن النقاط الحيوية في تطوير ثقافة مؤسسة ما هي:
* أن ثقافة المؤسسة تعتمد بدرجة كبيرة على وعي وإدراك الأعضاء لما حدث في الماضي.

* أن هذه الإفتراضات قد إنتقلت إلى قادمين جدد إلى المؤسسة كجزء من علملية التنشئة الإجتماعية لهم .

إن إدراكات الأعضاء تصبح بدورها الأساسي لمعايير المؤسسة . وغالباً ما تتضمن المعايير قواعد إدارة الإتجاهات (المواقف) الصحيحة وغير الصحيحة والسلوك المتوقع من أعضاء المؤسسة .
وبسبب التفاعل القائم بين معتقدات الأفراد وقيمهم ، والمعايير المؤسسية ، والهيكل فإنه يجب الإهتمام بجميع الأمور الثلاثة إذا ما أردنا تغيير الثقافة .

وكثيراً ما تتم المحاولات الخاصة بإدخال تغيرات جوهرية في ثقافة مشتركة ، إلا أن الشئ الوحيد الذي تمت معالجته وتغييره هو الجزء الشكلي أو الرسمي ، أي الهيكل المؤسسي والنظم . بينما لم يتم الإهتمام بالجانبين الأخرين (قيم الفرد ومعتقداته ، والمعايير المؤسسية). ويُعتبر هذا هو السبب الأساسي لفشل برنامج التحسين الإداري أو إدارة الجودة الشاملة .
أفكار عامة مأخوذة من التوحيد القياسي العالمي أيزو 9000 : (E) 1987
تعتبر جودة المنتجات أو الخدمات عاملاً إساسياً في أداء مؤسسة ما. ويوجد إتجاه عالمي نحو توقعات أكثر تشدداً بشأن الجودة . ويصاحب هذا الإتجاه إدراك وفهم متزايد بأن التحسين المستمر في الجودة غالباً ما يكون ضرورياً للتحقيق والإحتفاظ بأداء إقتصادي جيد .

ومعظم المؤسسات الصناعية أو التجارية أو الحكومية تنتج منتجاً أو خدمة بقصد إرضاء إحتياجات أو متطلبات الزبون . وغالباً ما تكون هذه المتطلبات مدمجة في مواصفات وبالرغم من هذا فقد لا يضمن ذلك أن متطلبات الزبون سيتم الوفاء بها ، وأن هذا سيؤدي إلى تطوير معايير نظام الجودة .

ويتأثر نظام الجودة لمؤسسة ما بأهداف المؤسسة وبالمنتج أو الخدمة وبالممارسات الخاصة بالمؤسسة وبالتالي يختلف نظام الجودة من مؤسسة لأخرى .وأهداف معيار أيزو 9000 هى :
أ ) توضيح الإختلافات والعلاقات البينية بين مفاهيم الجودة الرئيسية .
ب) إيجاد دليل لإختيار واستخدام سلسلة من المعايير الدولية عن نظم الجودة التي يمكن إستخدامها لأغراض الجودة الداخلية .
وتوجد خمسة مصطلحات رئيسية يجب ذكرها بسبب أهميتها في الإستخدام الصحيح للمعيار على المستوى الدولي:
- سياسة الجودة Quality policy : وهى هدف الجودة العام وإتجاه المؤسسة فيما يختص بالجودة كما تم إعلانه رسمياً بواسطة الإدارة العليا .ملاحظـة :
- تكون سياسة الجودة أحد عناصر السياسة المشتركة وتكون تحت سيطرة الإدارة العليا.
- إدارة الجـودة : Quality management: وهى جانب الإدارة الشاملة الذى يحدِّد وينفِّذ السياسة العامة .
ملاحظـــــات :(1
يتطلب الوصول إلى الجودة المطلوبة إلتزام ومشاركة جميع أعضاء المؤسسة ، بينما تقع مسؤلية إدارة الجودة على الإدارة العليا .

(2 تتضمن إدارة الجودة تخطيطاً إستراتيجياً وتوزيع الموارد وأنشطة أخرى للجودة ، مثل تخطيط الجودة والعمليات والتقييم .

- نظام الجودة Quality System: هو هيكل المؤسسة والمسؤوليات والإجراءات والعمليات والموارد اللازمة لتنفيذ إدارة الجودة .
ملاحظــــــات :
(1 يجب أن يكون نظام الجودة شاملاً فقط بحسب ما يفي بأهداف الجودة .
(2 قد يتطلب الأمر شرح عملي لطريقة تنفيذ عناصر محدَّدة في النظام لأغراض التعاقد والإنتداب وتقييم الدخل أو الممتلكات .
مراقبة الجودة Quality Control:
هي تقنيات التشغيل والأنشطة المستخدمة لتلبية إحتياجات الجودة.

ملاحظــــــات :(1
لكي نتفادى أي لبس أو غموض ، يجب أن نهتم باستخدام مصطلح يعدِّل المعنى عند الإشارة إلى مجموعة فرعية من مراقبة الجودة ، مثل "مراقبة جودة التصنيع" أو عندما نشير إلى مفهوم عام مثل "مراقبة جودة الشركة" .

(2 تتضمن مراقبة الجودة تقنيات تشغيل وأنشطة تهدف إلى مراقبة عملية ما والتخلص من أسباب الأداء غير المرضي عند مراحل معينة لعروة الجودة (لولب الجودةQuality Spiral ) لكي نحصل على فاعلية إقتصادية .
- ضمان الجودة Quality Assurance:
هي تلك الأعمال المخطَّطة والنظامية اللازمة لتوفير الثقة الكافية في أن المنتج أو الخدمة سيفي بمتطلبات الجودة .

ملاحظــــــات :(1 إن لم تعكس المتطلبات المعطاة تماماً إحتياجات المستفيد ، فإن ضمان الجودة لن يكون كاملاً .

(2 من أجل الفعالية ، يتطلب ضمان الجودة عادة إستمرارية تقييم العوامل التي تؤثر على كفاءة التصميم أو التوصيف لتطبيقات مقصودة بالإضافة إلى تحقق الإنتاج وفحصه ، وعمليات التركيبات والتفتيش . وقد يتضمن توفير الثقة إثبات الدليل أوالرهان .

(3 وفي داخل المؤسسة ، يُستخدم ضمان الجودة كأداة إدارية . وفي المواقف التعاقدية يستخدم ضمان الجودة أيضاً في توفير الثقة في المورِّد .

ويجب على المؤسسة أن تسعى في إنجاز الأهداف الثلاثة التالية بشأن الجودة :

(1 يجب على المؤسسة أن تحقق وتحافظ على جودة المنتج أو الخدمة التي تنتجها حتى تفي باستمرار باحتياجات المشتري المعلنة والضمنية .

(2 يجب على المؤسسة منح الثقة لإدارتها الخاصة بشأن تحقيق الجودة المقصودة والمحافظة عليها.

(3 يجب على المؤسسة منح الثقة إلى المشتري بشأن تحقيق الجودة في المنتج أو الخدمة المقدَّمة .
خاتمــة CONCLUSIONS
تسعون في المائة من الكلام الذي تسمعه عن إدارة الجودة الشاملة هو مجرد كلام . وينطبق هذا على مؤسسات عديدة تدعى تنفيذ برامج إدارة الجودة الشاملة ولكنها في الحقيقة لا تحقق الفوائد المتوقعة لأنها لا تأخذ في إعتبارها جميع العوامل التي تحتاج إليها لتنفيذ ذلك .

وتعتبر مفاهيم التطوير المؤسسي ونموذج تطبيقه المؤيَّد بواسطة مسئولي الإتحاد الدولي للإتصالات ومجموعته من خبراء تنمية الموارد البشرية الأداة المثالية لضمان التنفيذ .

وقد تم إكتشاف ذلك بوضوح بواسطة تنمية الموارد البشرية والتدريب الذين حضروا الإجتماع السادس الإقليمي للموارد البشرية والتدريب بالبرازيل ، ذلك المنتدى الذي تضمنت توصياته الفكرة التالية :
" يجب أن تسير إدارة الجودة الشاملة جنباً إلى جنب مع التطوير المؤسسي (OD) ".

الكلمات تقف عاجزة عن الشكر لهذا الجهد الطيب .

إن الموضوع رائع ويحتاج إلى مناقشة تفاعلية لأن موضوع الجودة الشاملة أصبح الآن فلسفة العمل في المؤسسات الانتاجية والخدمية في العالم المتحضر .

زميلي العزيز :

مما يجهله الكثير من الزملاء أن فلسفة الجودة الشاملة هي سبب نهضة اليابان , وكذلك في المنتجات الألمانية ذات الجودة العالية هي نتاج لهذه الفلسفة .

نحن في مجتمعنا ما زالت هذه الفلسفة وهذا العلم يخطو خطواته الأولى , وما أن يتحدث أحد ما عن الجودة وعن المعايير والمقاييس حتى يصبح محط استهزاء من الآخرين , فنحن نعمل ونتوكل على الله , بدون أي معايير أو فلسفة تقود المؤسسات الحكومية أو حتى مؤسسات القطاع الخاص .

وكدليل على أهمية هذه الفلسفة فإن دول كثيرة ( كوريا الجنوبة , ماليزيا , تركيا ...) قد طبقت هذه الفلسفة في إدارة شؤونها فأصبحت دول ذات شأن في شتى المجالات .

أنا شخصياً تداخلت الآن لتقديم الشكر والامتنان . ولكن لي رجعة لإغناء هذا الموضوع بما أملك حتى تعم الفائدة على الجميع إن شاء الله .

ودمتم

شكرا أخ quality
على الرد الجميل ....
وبانتظار مناقشتك و إغناءك للموضوع لتعم الفائدة للجميع
و شكرا

ظهرت على الساحة الإدارية في السنوات الأخيرة نماذج تحاول أن تحصر أهم مبادئ إدارة الجودة الشاملة و مقومات تحقيقها في المؤسسات المختلفة، و تصنع الآليات المساعدة للإدارة في استيفاء الشروط و المقومات و امتلاك القدرات التي تمكنها من الوصول إلى مستوى الأداء المتميز، و يعتبر أساس انطلاق هذه النماذج الرغبة في تأكيد و تعميد فكرة إدارة الجودة الشاملة.1-النموذج الياباني ( نموذج ديمنج للجودة):
أولا: النشأة و التطور.
وضع نموذج ديمنج من طرف اتحاد العلماء و المهندسين اليابانيين سنة 1951، و ذلك اعترافا بجهود ديمنج و مساهمته في الصناعة اليابانية، و بالذات في الأساليب الإحصائية لضبط الجودة، حيث قدر له اليابانيون هذه المساهمات و اعتبروها من أسباب تفوق اليابان في الجودة.

و يقدم النموذج جائزة سنوية تعرف بجائزة ديمنج للجودة (Prix Deming) و التي تأخذ أربعة أشكالا هي:
- جائزة ديمنج للأفراد: و تمنح سنويا للأشخاص الطبيعيين اللذين ساهموا بشكل كبير في دراسة و تطوير إدارة الجودة الشاملة و ترقيتها في المؤسسات اليابانية، و يعلن عن أسماء الفائزين بالجائزة في مجلة إقتصادية في اليابان، حيث يتسلم الفائزون ما يعرف بقلادة ديمنج مرفقة بشهادة اعتراف و مبالغ مالية تحفيزية.
- جائزة ديمنج لتطبيق إدارة الجودة الشاملة: و هي جائزة سنوية تقدم للمؤسسات التي حسنت من مستويات أدائها بفضل تطبيق إدارة الجودة الشاملة و الإستمرار في ذلك، و الجائزة مفتوحة لجميع المؤسسات بمختلف أحجامها ( صغيرة، متوسطة، كبيرة، أو عابرة للقارات)، و في جميع القطاعات و سواء كانت عامة أو خاصة، من داخل اليابان أو من خارجه، إضافة إلى ذلك يمكن حتى للوحدات و الفروع التي تسير أعمالها بصورة مستقلة التقدم بطلب الحصول على الجائزة بشكل منفصل عن المؤسسة التابعة لها ( المؤسسة الأم).
- جائزة ديمنج للرقابة على الجودة: تقدم للمؤسسات التي حسنت من أدائها بفضل استعمال الأساليب الرياضية و الإحصائية في الرقابة على الجودة التي وضعها ديمنج و طورها مختلف رواد إدارة الجودة الشاملة في اليابان، و على رأسهم: جوران*Juran ، كروسبي و إيشيكاوا.
- قلادة ديمنج: و هي أعلى جائزة يقدمها النموذج، بحيث تمنح كتشجيع و تحفيز للمؤسسات الحاصلة على الجوائز السابقة على الإستمرار في تطبيق و ترقية العمل بإدارة الجودة الشاملة، و اتباع نهج التحسين المستمر وفق التوصيات التي تقدمها اللجنة المسيرة لنموذج ديمنج.
ثانيا: مبادئ نموذج ديمنج.

يستند نموذج ديمنج على مجموعة من المبادئ اللازمة للتميز و التي تشجع في ظاهرها على العمل بفلسفة إدارة الجودة الشاملة و نعرضها في النقاط التالية:
- التحسين المستمر: و يعني العمل الدائم و المتواصل على تطوير العمليات و الأنشطة المتعلقة بالآلات ، المواد، الأفراد، أساليب الإنتاج، التنظيم...، و ذلك بغرض الوصول إلى الإتقان الكامل كغاية تحفيزية.
- العمل الجماعي: أي المشاركة الكاملة بين مختلف المستويات الإدارية لإجراء التحسينات و إحداث التغييرات الإيجابية من خلال فرق العمل و حلقات الجودة ، إذ أن العمل الجماعي يقوم على فكرة أن التميز مسؤولية الجميع، فلا مجال للتنافس السلبي بين العمال و لا بد من تحفيز التعاون و التشاور و المشاركة الفعالة.
- التركيز على رضا العميل: رضا العميل هو الركيزة الأساسية و القاعدة المتينة التي يجب أن ينطلق منها طموح المؤسسة نحو التميز، و لا يقتصر التركيز على العميل الخارجي ( الزبون) لتحفيزه على شراء مخرجات المؤسسة فقط، بل يشتمل التركيز كذلك على العميل الداخلي ( العمال) باعتباره من أهم موارد المؤسسة على الإطلاق.
- التركيز على العمليات و النتائج: فالنتائج السلبية ما هي إلا ثمرة و مؤشر لعدم جودة العمليات في حد ذاتها، و على ذلك يجب إيجاد حلول مستمرة للمشاكل التي تعترض سبيل تحسين المنتجات و الخدمات.
- الوقاية من الأخطاء قبل وقوعها: و ذلك باستخدام معايير مقبولة لقياس جودة المنتج و الخدمات أثناء العملية الإنتاجية بدلا من استخدام مثل هذه المعايير بعد وقوع الأخطاء.
- اتخاذ القرارات بناءا على الوقائع: أي لابد من توفر نظام معلومات فعال و كفؤ يوفر البيانات الدقيقة لمختلف العمليات، فالتقييم مثلا و ما ينجر عنه من قرارات يجب أن يكون مبني على حقائق و ليس مجرد تكهنات فردية و افتراضات أو توقعات مبنية على الآراء الشخصية.
- التغذية العكسية: و هي عبارة عن معلومات مرتدة عن كفاءة و فاعلية المخرجات حتى يتم الإستمرار على نفس المستوى إذا كانت المعلومات إيجابية، أو إحداث التغيير إذا كانت المعلومات سلبية، و هذا المبدأ يسمح للمبادئ السابقة أن تحقق النتائج المطلوبة.
ثالثا: منهجية التقييم حسب النموذج.

يسعى نموذج ديمنج إلى تقييم فعالية أساليب إدارة الجودة المطبقة في المؤسسات المرشحة للحصول على الجائزة، و في هذا الإطار يقدم النموذج أسلوب للتقييم يتميز بكونه لا يلزم المؤسسات بتطبيق أو التقيد بإجراءات و أساليب عمل معينة أو توصيات محددة، بل يترك لها كامل الحرية في تحديد أهدافها و رسم استراتيجياتها و سياساتها المرافقة، و الفهم الجيد لوضعيتها بالإضافة إلى إيجاد الحلول المناسبة لمختلف مشاكلها.
بتعبير آخر ينطلق عمل النموذج من فكرة أن كل مؤسسة لها أسلوبها الخاص بها في إيجاد الحلول المناسبة لبلوغ الغايات و الأهداف المرجوة، كما أن تطبيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة يكون وفق منظور المؤسسة ذاتها بما يتلاءم و خصائصها و إمكاناتها و ثقافتها تحديدا، بالإضافة إلى أن كل مؤسسة لها طريقتها في إجراء التحسينات المناسبة و الإستمرار فيها بغية الحصول على الأفضل.

و تفاضل المؤسسات بين عدة مداخل معروفة في مجال تصميم مراحل عملية التحسين المستمر، و على رأس هذه المداخل نجد (دائرة الجودة) التي تحظى بالإعتماد من طرف نموذج ديمنج خلال عملية التقييم، و دائرة الجودة أسلوب في التحسين المستمر تم تطويره من طرف شيوارت و ديمنج سنة 1930 بتسميات أخرى مثل عجلة شوهارت أو عجلة ديمنج
و توضح عجلة ديمنج الخطوات التالية:
1- خطط: إن عملية التخطيط تبدأ باكتشاف المشكلة و تحديد الأسباب الجوهرية لها من خلال جمع البيانات و تحليلها باستخدام الأساليب الكمية المناسبة، و من ثم اتخاذ القرارات الملائمة لها، و ذلك باستخدام أدوات تحليل المشاكل مثل مخطط السبب و التأثير، العصف الذهني و غيرها.2- نفذ: و تشير هذه الخطوة إلى عملية إدراك كل فرد عامل للمشكلة و من ثم معرفة الخطوات التي يتخذها بهدف التحسين.3- افحص: و تتضمن هذه الخطوة اختبار لما جاء في الخطوتين السابقتين ( التخطيط و التنفيذ) و معرفة نقاط القوة و الضعف و مدى الإجراءات التي تم اتخاذها و ساهمت في إجراء التحسينات.4-
حسن: و هي معرفة النتائج التي تم التوصل إليها لمعرفة فاعلية تطبيق برنامج التحسين، و في جميع الظروف إن مسألة التعلم و اكتساب الخبرة و التجربة من عملية التحسين تعتبر من الأمور الهامة و الضرورية لتجنب الوقوع في نفس الأنواع من المشاكل في المستقبل.

رابعا: معايير التقييم.
تتم عملية تقييم المؤسسات من طرف لجنة مختصة تتولى فحص فعالية المؤسسة في بلوغ أهدافها و الخطوات التي اتبعتها في ذلك، و مدى كفاءة الإجراءات التي اتخذتها في معالجة المشاكل المختلفة، بالإضافة إلى التركيز على فعالية المؤسسة المستقبلية و مدى إمكانية الاستقرار على بلوغ نفس النتائج الحالية أو ما أفضل منها، و تعتمد اللجنة في التقييم على عشر معايير، كما تستعمل أسلوب التنقيط بحيث تمنح الجائزة للمؤسسة المتحصلة على مجموع نقاط أكبر أو يساوي الحد القانوني المحدد من طرف اللجنة مسبقا، و في حالة عدم حصول المؤسسة المرشحة على الحد القانوني يتم الاحتفاظ بتقريرها و تستمر في إجراء التحسينات و التعديلات اللازمة لمعالجة مختلف أوجه القصور في الأداء و بإمكانها طلب إعادة الخضوع للتقييم في حدود الثلاث سنوات التي تلي تاريخ أول تقييم.

و تتمثل معايير التقييم فيما يلي:1-
السياسات: و يشمل هذا المعيار كل ما يتعلق بكيفية وضع السياسات و مدى تناسقها و توافقها مع التوجهات الطويلة المدى (الإستراتيجيات) بالإضافة إلى الأساليب الكمية (الرياضية و الإحصائية) المستعملة في وضعها و مدى فهم هذه السياسات و استعابها من طرف الجميع.

2- التنظيم: كيفية توزيع المهام و المسؤوليات و تقسيم الاختصاصات بين الأقسام التنظيمية و طبيعة العلاقة بينهما و بين الجهات الخارجية عن المؤسسة، و كذلك درجة تفويض الصلاحيات و تمكين العاملين.

3- التعلم: يعكس هذا المعيار درجة استيعاب العمال بمختلف المفاهيم المتعلقة بالجودة و مدى تحكمهم في أساليب الرقابة على الجودة من خلال استخدام مختلف الطرق الإحصائية المستعملة في ذلك.

4- تجميع و نشر المعلومات: و يظهر مدى امتلاك المؤسسة لنظام فعال للمعلومات من شأنه أن يوفر المعلومات من خارج و داخل المؤسسة و معالجتها و تحليلها و نشرها بين مختلف التقسيمات التنظيمية بالإضافة إلى الاعتماد عليها في عمليات التقييم و اتخاذ القرارات.5-
التحليل: كيفية الوقوف على المشاكل الرئيسية و تحليلها و معالجتها باستخدام الأساليب الإحصائية و ربط التحليل بالتكنولوجيا و تحليل الجودة و العمليات و استخدام نتائج التحليل.

6- التنميط: يهتم بأسلوب اختيار معايير الجودة و مراجعتها و تحديثها بالإضافة إلى محتواها و طريقة استغلالها كمرجع رئيسي.

7- الرقابة: و يعكس طريقة المؤسسة في الرقابة على جودة عملياتها و مخرجاتها و الأساليب الكمية التي تعتمدها لذلك و درجة الإقتناع بالعملية الرقابية.


8- ضمان الجودة: و يعكس إجراءات تطوير المخرجات و العمل على تحقيق رضا الزبائن و تحليلها و تدقيقها، و استعمال مختلف الأساليب الكمية لقياس و اختبار مستويات الجودة لضمانها.

9- النتائج: و يهتم بنتائج المؤسسة الخاصة بالجودة و الخدمات ووقت التسليم، التكاليف و الأرباح، تخفيض الشكاوي، تخفيض الأخطاء و العيوب، الأمن، البيئة و كذلك النتائج غير الملموسة كالسمعة، رضا العمال، القدرات الإبداعية...10-
التخطيط للمستقبل: و يهتم بنظرة المؤسسة المستقبلية و الإجراءات التي ستعتمدها لمواصلة التحسين بالإضافة إلى مدى التزامها بتنفيذ هذه الإجراءات و تلاؤمها مع طبيعة الأهداف الموضوعة. .